文/李卫国

一  企业发展的瓶颈 

如果仔细观察会发现，农药剂型行业有这么个规律，3000万元销售额是个坎，很多剂型企业过不了这坎；8000万元左右又是个坎，能过去这个坎的在国内剂型企业已屈指可数。原因就在于管理。农药剂型企业是依靠多品种、多批次、小批量、快速反应、季节性生产销售的企业，产品大量赊销，客户分散，业内人均年可创销售收入约30万元，属于劳动密集型企业，单位品种平均销售额很难超过200万元左右。靠一个聪明睿智的老板拳打脚踢，什么 都干，什么都管，由于个人的时间和经历有限，3000万元的规模，就是企业的天花板了。管理制度化，通过组织机构扩展企业负责人的管理范围和幅度，企业销售规模可以进一步扩大，但随着机构和层级的增多，企业对市场的反应愈来愈迟钝，对市场的适应能力愈来愈差，企业规模便会徘徊在 8000 万元以下的规模。从质地上看，许多企业做到一定程度以后，质量、效率和费用控制等企业管理方方面面的问题会一遍遍发生，企业管理水平原地徘徊，企业都在苦苦思索，寻找突破的办法。《执行》、《细节决定成败》、《没有任何借口》等书畅销企业界，反映了企业界左冲右试图突破管理瓶颈的探索和努力。

从 99 开始，田园公司销售规模超过了 3000 万元，走过创业初期的生存阶段，人员开始迅速膨胀。随着人员的增多，规模的膨胀，产品质量问题、销售人员退货问题、销售人员侵吞货款问题、内部协调扯皮问题层出不穷，反复发生。管理迫切需要提升，公司才能突破其他同业企业难以突破的规模宿命。而这种提升就是要实现从本能经验式管理到科学管理的提升。

二   本能经验式管理和科学管理 

本能经验式管理是管理者根据个人的经验和本能对所负责的业务进行管理，它有以下特点：

（1）管理的要求连口号都没有或仅以口号体现；

（2）口号没有被量化成数据化的目标；

（3）没有经过科学设计的流程和界定的职责来保证目标的实现；

（4）员工做好做坏一个样。 科学管理是建立在对业务系统分析和设计基础上进行的 管理，它有以下特点：

（1）有管理需要达到要求的口号——方针；

（2）口号被量化成数据化的目标；

（3）有确保目标实现的被科学设计的流程和被界定的职 责；

（4）对流程目标的达到与否有相应的奖惩跟进。

三   把各项业务从本能经验式管理推进到科学管理 

田园公司对营销的管理是最早开始实现科学化的，从2001年，公司营销管理就确定了“安全、优价、低耗、持续”的方针，即要求通过管理实现货物、货款的安全，产品能卖一个好价钱，能够达到低销售费用、低退货率、快速回款和高应收款周转次数，市场可持续发展。对于上述方针，公司分别确立货物、货款损失率、定价加价率、销售费用率、运费、退货率、回款时间、最大应收账款周转次数等的量化标准。根据需达到的目标，公司设计系统的营销流程，确保过程的保证能力。再根据流程要求，界定相关人员的职责；最后设计营销人员经济责任制，将本人的收入，与营销管理的目标全部挂钩，根据个人目标的实现情况计算个人收入。营销管理的科学化，使得公司营销在业内具有很强的竞争力，在确保了公司经营目标的实 现的过程中，起到了龙头作用。明确方针就是要求一个公司对自己管理的每项业务，要首先为之确立一个大的方向。比如：对生产进行管理，是希望生产能做到“安全、优质、低耗、高效”；对产品检 验过程进行管理，是希望检验活动能做到“快速、准确、有效”；对采购进行管理是希望采购活动能够“低价、优 质、低耗、准时”；对研发活动进行管理，是希望研发活 动能够“高成功率、高速、低耗”。企业处在管理的本能阶段时，对自己管理业务需要达到的方向往往还没有进行过清晰的思考和确定。量化目标就是要一个企业把管理的方针量化成数据化的目标，如果方针不能被量化成数据化的目标，那就只是空洞的口号。比如对于研发管理，为将方针量化成数据化的目标，我们要定义什么是成功产品并确定成功率的标准，要确定各类产品开发完成需要的标准时间，制定各类产品 开发需要消耗的人工和资金的标准。优化流程就是要根据目标的要求，设计满足目标的做事 顺序和方式，消除低效、无效、负效行为，并把它固定下来。管理干部和管理人员必须有流程思想。许多企业运行中的问题不能简单地归集到人的责任心不够上，而应在流程上找原因。公司有一种规格的产品，每小袋20克，每件包装中装 400 袋，我们要求每件中所装数量不能出错。但市场经常投诉数量不够，当然肯定也会有多的，只不过没人投诉罢了。对此公司再三强调班组要认真，但情况也没有什么改观，因为人工数 400 袋塞在一个箱中，就是总经理去干，一天数论万袋，也很难不出错。后来我们对流程进行了设计，每 20 袋装成一包，规定称量检查是否够 袋；然后 20 包装箱后再称量检查是否缺包，这样出现问 题就很容易查出，装数错误的比率大大降低。界定职责就是要把流程需要完成的工作分配给具体的人员，并对每个人员对流程的职责进行明确的规定。奖惩跟进就是要把个人的收入与其对流程的职责挂钩，根据流程目标实现的情况决定其收入，使每个员工的收入干和不干不一样，干好干坏不一样。许多制度不能执行，主要原因就在制度中缺乏收入和本人工作目标之间的量化联动关系。管理的职能是计划、组织、领导、控制，控制中包含着反馈和改进。管理的对象是公司的各项业务，管理工作具体要完成的内容就是明确方针、量化目标、固化流程、界定职责、奖惩跟进。

四   推进科学管理几个有用工具 

发达国家工业化的历史已经一百多年了，形成了一些企业巨无霸，对这些企业的成长过程中的总结中，形成系统的企业管理的理论、方法和工具。田园公司这些年学习并开始实践了其中的一些理论、方法和工具，形成了自己的一些认识和体会。

（1）ISO9000 族（2000 版）质量管理体系标准 许多企业和所谓专家被这个体系晦涩的文字搞蒙了，或是不懂装懂，把企业陷于繁文缛节之中，最后写一套，做 一套，这一体系变成了企业的累赘。其实这是一个对质量进行科学管理的模板，认真领会并实践这一管理模板，在此基础上，在公司其他业务或者项目的管理中套用这一模 板，可以推进公司管理的科学化。田园公司质量管理体系2001 年通过认证。从 2004 年起，公司开始对质量管理领域之外的业务用科学管理的模式进行提升和改造。

（2）用ERP为企业装上一个实时监控、汇总和处理运营数据、准确传递信息的系统2003年底，公司开始导入ERP（企业资源计划）。2004 年试运行成功，2005 年全面推进ERP的覆盖范围。ERP的实施和推广，使公司经营活动的数据得到实时的反映，有力支持了公司对经营活动中的监控和决策；同时也使得公司内部的信息传递标准化，大大降低了决策、指令传递和执行的偏差。ERP成为支撑田园公司这两年快速成长的有力管理工具。

（3）六西格玛管理

公司从2003年导入六西格的管理思想，几年来都外请老师给员工上课，并外派公司高管到六西格培训班去学习。关于六西格玛管理的书很多，很多人读了以后一头雾水。我认为，六西格玛是构建科学管理体系的有力工具。它的核心思想有以下几点：

①面对问题，采用DMAIC流程，即先定义问题、测量量化问题、分析问题产生的原因、设计改进的目标和方案、再验证实施方案并不断改进。

②衡量产品和服务的缺陷要改用标示单位，由百分数（%） 改为百万分数（ppm），并且以 3.4ppm 为努力目标。

③把管理改进当成一个产品开发的项目来做，视管理方案为产品。在构建公司《产品检验管理制度》，《生产管理制度》等一系 列推进公司管理科学化的进程中，六西格玛管理的思想发挥了重要的作用。

五   管理扁平化

当2002年，公司销售规模徘徊不前时，公司经过对运营流程的研究和分析，提出了实施拆分战略。由于一个营销人员可以有效管理的产品品种数有限，当公司产品品种多 到一定程度后，将产品分成两组，直至多组；在一定的区域内，每组产品拆分出一个市场部，将产品策划的权利和责任下放给市场部，公司制定产品决策的规则，调动公司资源，为市场部的决策和管理提供支持和服务。通过这一战略的实施，高层管理由亲自决策产品转变为为市场部决策提供支持和服务。公司决策环节由过去的“市场经理—市场部经理—主管副总—总经理”，转变为“市场经理—市场部经理”，决策流程大大缩短，提高了公司对市场的反应速度和适应能力，将一个个市场部变成一个个充满活力的小公司。这些 “小公司”又同时共享公司的生产、技术、质量、财务和 配送等平台，使得公司既有最小公司的灵活性和活力，又 有大公司的规模效应。在公司的发展历程中，许多规模徘徊不前的企业的老板，他们总抱怨自己找不到人才，或自己手下的人素质都很 差，所以，公司多年无法成长。但实际上是他们自己能力的问题，下属无能，耽误公司发展，一年说得过去，两年说得过去，多年下来你一直找不到合适的人，那就是高层领导的责任了。一个公司如果多年不能成长，说明其领军人物已经没有进步的能力 了。一个企业的管理干部尤其是高管，应该是研究解决问题的专家，他应该不断地去研究解决阻碍公司发展、部门改进的新问题，大问题，而不应该总守着自己熟悉的业务沾沾自喜，因为他拥有 这样做的资源。田园公司现在已有近 8 亿的销售额，但比起我们想要做到的 30 个亿，300 个亿，还有 22 个亿，292 个亿的工作等待管理干部尤其是高管人员去做。

六   科学管理还有很长的路要走

学管理理论发展历史的人，对科学管理的印象最深的就是泰勒的动作分析，并且往往带有嘲笑口吻一带而过，然后开始推崇现代管理的权变管理、人性化管理等等新的概念。岂不知，连走路都不会的人就批评走路没有跑步快岂 不可笑。两年以来，在用六西格思想推进公司质量管理科学化的 进程中，我们反复与业内一流的企业交流，并深入研究我们产品的质量问题，后来发现，在农药行业对于农药剂型包装成品的质量合格率中的分子和分母竟没有哪家定义过。研究表明，对于20瓶装的一件农药产品，导致其不合格的机会数会有89个，导致出现瑕疵的机会数会有 45 个，合计上述两数，导致产品产生缺陷的机会数有 134 个。20 瓶中，任何一个瓶子、内盖、标签、装量、封装 不合格，一件货就不合格；瓶内所装农药中多个指标，任 何一个指标不合格，就会导致一件货不合格。经过分析研 究公司产品的构成、工艺和供方情况，我们发现，想把产品出厂不合格率控制在 1%以下是很难做到的，更不要说 六个西格玛的水平即 3.4ppm。先做到 1%的不合格率，从1%的不合格率，降低到 3.4ppm，不止是数量级之间的差别，需要企业在流程、装备、人才素质等多个方面发生几次质的飞跃才可能完成。除了质量以外在发货的延误率，服务的差错率等企业运营质量的方方面面，我们要想达到六西格玛的水平，还有很长的路要走。

七   管理是公司的核心竞争优势

14 年来，田园公司在既无原料优势（从江苏、浙江、江 西、广东等省购入原药），又无装备优势，也没有资金优 势的情况，在农药市场上一路攻城略地，市场范围不断扩大，市场占有率不断提高，实力持续快速成长，我们凭借的核心竞争优势就是管理。我们认为，管理是田园公司的核心竞争优势。通过科学有效的管理，我们在田园创造了一个小环境，在这个环境下，勤劳、智慧、正直的人得到 一流的回报，企图不劳而获的人没有机会；在这种环境下 造就了一大批富有田园公司企业精神的优秀员工，形成了具有强大加和效应的团队而非简单的人群，创造了股东、员工、社会以及员工之间共赢的良性互动局面。其实，管理可以作为核心竞争优势的案例大家并不陌生。在世界上，日本是资源、国土和气候并不比中国优越的国家；两百年前经济还不如中国发达。但明治维新以后日本凭借其先进的政治和经济制度——也就是管理，营造了一个鼓励辛勤劳动、鼓励创业的高效率的共赢的社会，100年前就后来居上，此后把中国远远甩在了后面。国内许多高学历的人、富人或是打工的偷渡客都千方百计地想到日本或其他发达国家去，为什么？一个重要的原因就是因为那里的制度环境导致人们的工作效率高，付出同样的劳动 可以有更多的收获。管理的内容包括企业文化建设、激励机制、各项业务科学管理制度的建设等内容。正是“企业文化建设、激励和约束相结合的收入分配制度、科学管理”三大体系建设构 成了田园公司竞争优势的三大法宝。